Une voiture Darty dans un hypermarché Carrefour
Entre les végétariens, les bio, voire ceux qui, « pour le foie gras », connaissent « un-petit-producteur-local-dont-on-te-donnera-les-coordonnées », en 2019, se ravitailler pour les agapes de fin d'année ne se fait plus en un tour de Caddie à la grande surface du coin. Quant aux cadeaux pour petits et grands, ils sont de plus en plus achetés sur Internet.
Bref, si la grande distribution — l'avatar commercial du fordisme — a permis la démocratisation de la société de consommation, son modèle économique est aujourd'hui « chahuté par les transformations du système économique et social », explique l'économiste Philippe Moati. Ce que confirmerait la kyrielle d'annonces concernant les pertes financières ou de parts de marché censées justifier les gigantesques plans sociaux actuellement à l'œuvre.
Mis au point dans les années 1930 aux États-Unis pour la classe moyenne, ce modèle est fondé sur le « discount » (politique de prix bas) et la réduction drastique des coûts (« tout sous le même toit », centrales d'achats, etc.) C'est ainsi qu'à partir des Trente Glorieuses, les Leclerc, Carrefour et autres Auchan ont conquis leurs parts de marché sur le petit commerce de centre-ville, avec les hypermarchés comme locomotive.
Depuis que la partie est gagnée et que seule la consommation des ménages tire leur croissance, ces enseignes se livrent une guerre des prix fratricide. De quoi effectivement plomber leurs comptes. La classe moyenne ayant par ailleurs cessé d'être uniforme, une partie a privilégié les prix bas et s'est tournée vers le hard-discount, quand l'autre s'est mise à fréquenter des magasins bio ou les circuits courts.
L'hypermarché a ainsi perdu de la clientèle à chaque bout de l'échelle sociale. Plus généralement, la grande distribution bute sur les dérives inhérentes à son modèle : outre les scandales sanitaires à répétition qui ont entamé la confiance des consommateurs (crise de la vache folle ou lait infantile Lactalis contaminé à la salmonelle…), c'est l'ensemble de ses pratiques qui est décrié (envers ses filières d'approvisionnement ou encore concernant les mauvaises conditions d'emploi).
S'ajoute à cela le repli de la consommation des ménages qu'ont accentué les effets de la crise financière de 2008. « Vers 2010-2012 », très « cash », un directeur d'hypermarché a résumé aux syndicats sa vision de la situation : « 20 % de chiffre d'affaires en moins, c'est 20 % de salariés en moins. Et ils ont tous fait comme ça, rapporte Sylvie Vachoux, secrétaire fédérale de la CGT Commerce, Distribution et Services. Une catastrophe : la charge de travail et les cadences ont augmenté pour tous ceux qui sont restés, avec des conséquences en matière de santé. »
Est-ce à dire que la grande distribution appartient à une époque révolue ? Pas du tout. Si le Caddie s'allège, c'est parce que « le client consomme moins, mais mieux et des produits à plus forte marge », analyse Sylvie Vachoux. Laquelle rappelle que depuis l'adoption en 2018 de la loi Egalim sur l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et d'une alimentation saine et durable, « les prix et donc les marges ont augmenté ».
Les grandes enseignes restent ultradominantes, les hyper et supermarchés tenant toujours le haut du pavé avec, respectivement, 52 % et 24,6 % de parts de marché. Pas de quoi crier au loup. Reste que les groupes qui fédèrent des indépendants (Leclerc, Les Mousquetaires, U) — de même que l'allemand Lidl, en pointe sur le rapport qualité prix — gagnent du terrain sur ceux qui sont intégrés (Carrefour, Auchan, Casino).
Comme leur organisation l'indique, les réseaux d'indépendants n'ont quasiment pas de salariés en propre. Chaque patron de magasin en est un adhérent responsable de son établissement. Quant aux groupes intégrés, on pourrait dire, pour aller vite, que, sous la pression des actionnaires, leurs dirigeants oublient qu'ils sont des commerçants. Autrement dit, c'est leur financiarisation qui causerait leurs revers. Ce dont témoigne Virginie Cava, déléguée nationale CGT Carrefour Hypermarchés : « Ils enferment Carrefour dans leur conception qui se limite à chercher comment enrichir les actionnaires et les hauts dirigeants, à réduire la masse salariale. »
Détrônée de sa première place nationale par Leclerc, et rétrogradée de la 7e à la 9e place mondiale en 2018, Carrefour a confié les rênes du groupe en 2017 à Alexandre Bompard, ex-PDG de la Fnac et Darty dont il a opéré la fusion. D'ici à 2022, il devra avoir relancé le cours en bourse, dopé la part de marché et résisté à Amazon. Pour ce faire, il prévoit un plan d'économies de 2,8 milliards d'euros à l'horizon 2020, 5 milliards de chiffre d'affaires dans le bio et autant dans le e-commerce alimentaire en 2022. L'actionnaire est pressé et la méthode brutale.
Comme l'industrie l'a fait en son temps, le nouveau PDG restructure : réduction de la taille des hypermarchés ; abandon de près de 300 magasins Dia achetés à prix d'or en 2014 ; et suppression de milliers d'emplois (2 400 départs volontaires en 2018 et une rupture conventionnelle collective visant 3 000 suppressions de postes en mai dernier). Casino et Auchan suivent le même mouvement. Le premier a déjà cédé une quarantaine de magasins à Lidl et Leclerc.
Le second a lancé au printemps un plan de redressement de son pôle distribution avec la cession de 21 sites en France, qui pourrait déboucher sur le licenciement de 700 à 800 salariés. C'est la grande braderie des magasins. Et autant de « projets de vie qui sont à l'arrêt », constatent Sylvie Vachoux et Virginie Cava. « Il y a les salariés qui ont perdu leur emploi et sont dans des situations précaires, et il y a ceux restés dans des conditions de travail très dégradées et qui ont peur de l'avenir. »
« L'opacité est telle que les salariés ne comprennent plus la stratégie du groupe pour lequel ils travaillent, ni le sens de leur travail », déplore Sylvie Vachoux. La segmentation de la clientèle et une offre commerciale à plusieurs vitesses sont devenues centrales. Terminé, l'organisation en « silos » (une direction hyper, une direction supermarchés, une direction drive, etc.), Auchan a déjà partagé le territoire en 116 « zones de vie », chacune correspondant à une zone géographique avec son projet commercial et son compte d'exploitation.
Dans la même veine, le projet baptisé « Essentiel » de Carrefour vise à adapter l'offre des magasins à la zone de chalandise (urbaine, aisée, populaire…). Et toutes les enseignes partagent la même obsession : « rentabiliser au maximum les mètres carrés avec le strict minimum de personnel », décrypte Sylvie Vachoux.
Outre, la mise en location-gérance de magasins, il s'agit de sous-traiter ou de louer des mètres carrés de surface de vente — pour y installer des « corners » ou bien des îlots — à des Darty et autres Fnac comme chez Carrefour, ou Cdiscount chez Casino. Cette dernière enseigne s'apprête même à sous-traiter ses réserves (rangement, gestion des stocks, etc.). À chaque fois, ce sont autant de salariés qui ne bénéficieront plus des accords collectifs des grandes enseignes.
Et pour ceux qui y restent, outre la mise en place de caisses automatiques et le spectre de l'ouverture 24 h/24 et 7 j/7, c'est la « chasse aux temps morts et le flicage permanent jusqu'à les faire craquer », explique Virginie Cava, ajoutant que Carrefour en est à négocier la « déclassification des salariés », une polyvalence à outrance avec des glissements de tâches entre tous les niveaux hiérarchiques (lire le reportage dans la NVO de décembre 2019 aux pages 28-29).
« Nous qui travaillons dans la grande distribution, nous savons qu'il y a de l'argent et qu'il est possible de faire revenir la clientèle en faisant autrement », poursuit la syndicaliste. Car, si la grande distribution est bien en pleine évolution, pour l'heure, les choix qu'opèrent ses dirigeants restent marqués par le modèle d'origine : discount et réduction drastique des coûts.
La CGT Commerce, Distribution et Services porte quant à elle des propositions alternatives qui allient les besoins de la clientèle en services, mais aussi en contact humain, et ceux des salariés, notamment en matière d'organisation et de conditions de travail, d'emploi et, donc, de formation aux métiers de demain.
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