Carnets de commande pleins, cadences poussées au maximum, mais sous-traitance fragilisée, recherche insuffisamment financée et salariés sous pression… Le redécollage de l’aéronautique révèle les limites des choix industriels opérés depuis plusieurs années.
En 2019, Airbus bat son record avec 863 avions livrés, et se prépare à dépasser les 900. Puis le Covid cloue les engins au sol. La production s’effondre et l’activité partielle de longue durée (APLD) est mise en place dans toute la filière. Mais son impact diffère selon qu’on est donneur d’ordres ou sous-traitant. Les aides publiques bénéficient surtout aux grands groupes. Airbus accompagne le départ volontaire de plus d’un millier de salariés, principalement en fin de carrière. Dans la sous-traitance, PME et ETI taillent dans leurs effectifs ou diversifient leurs activités.
Dans les usines Airbus, une partie importante des salariés relève de la sous-traitance. À Nantes, Jérémy Rondeau estime ainsi qu’environ 30 % des effectifs de son équipe de gestion de production étaient concernés. Du jour au lendemain, les contrats sont arrêtés. Des entreprises comme Derichebourg ou Daher, disposant de capacités d’accompagnement bien moindres qu’Airbus, n’évitent pas les licenciements secs. Un réseau industriel patiemment constitué se délite.
Du coup de frein à la surchauffe
La fin de la crise Covid relance le transport aérien. « Le problème est que la reprise intervient beaucoup plus rapidement que prévu. Quand les avionneurs veulent relancer les cadences, les salariés partis ont retrouvé un emploi ou se sont reconvertis. Lorsqu’il y a eu des appels pour répondre aux besoins dans l’aéronautique, ils ne venaient plus », explique Jérémy Rondeau.
La filière se retrouve avec des carnets de commande pleins mais des capacités industrielles insuffisantes. Un composant manquant chez un sous-traitant peut bloquer un moteur, un tronçon ou une opération de contrôle qualité. « Tout s’est donc grippé », résume le syndicaliste.
Cette situation révèle les limites d’une externalisation poussée à l’extrême. Le lean manufacturing (production optimisée), la suppression des stocks et le takt time (durée d’assemblage nécessaire à la production) ont éclaté la production et fragilisé la chaîne. Airbus, qui avait externalisé pour se concentrer sur l’assemblage, commence à rétropédaler : « Il y a un vrai retour en arrière, une volonté de réinternaliser certaines productions », constate Jérémy Rondeau. Les problèmes de qualité, l’expérience similaire du concurrent Boeing confronté à des accidents majeurs, et les difficultés de la chaîne industrielle ont contribué à cette prise de conscience.
Mais réinternaliser ne suffit pas à recréer les compétences perdues. Ajusteurs, chaudronniers et opérateurs sur machines à commande numérique manquent, alors que les formations professionnelles ont été réduites et que les générations expérimentées partent à la retraite.
Le problème de la transmission
Les départs ont également emporté des savoir-faire indispensables. La nouvelle convention collective de la métallurgie, qui a supprimé la reconnaissance dont bénéficiaient certaines fonctions, a aussi fragilisé le tutorat. Les salariés expérimentés sont moins nombreux à accepter cette mission et les jeunes arrivent avec une expérience limitée.
Après une mobilisation syndicale, un nouvel accord sur le tutorat a été conclu cette année à Airbus Atlantic. Mais ses effets seront longs à produire : « On va mettre du temps avant que les effets soient visibles », prévient Jérémy Rondeau.
Pour la CGT, il faut donc reconstruire une véritable politique de formation : « Nous avons besoin de recréer une véritable filière de formation dans l’aéronautique. » Former un ajusteur ou un opérateur qualifié ne peut se faire en quelques mois.
Préparer l’avion d’après
La question des compétences concerne aussi les bureaux d’études. À Toulouse, Patrice Thébault observe une charge de travail importante et une hausse des effectifs d’ingénieurs. Reste à savoir quels seront le statut, le salaire et la pérennité de ces embauches, alors que le nouveau dispositif conventionnel de la métallurgie a écorné la reconnaissance des qualifications et les déroulements de carrière.
Cette remontée des effectifs est pourtant nécessaire : « Airbus doit à la fois assurer le maintien en conditions opérationnelles des avions existants, accompagner une flotte toujours plus importante et préparer les futurs programmes », explique Patrice Thébault.
Le dernier grand programme remonte à environ vingt ans. Airbus évoque désormais, entre 2028 et 2030, le lancement du remplacement de l’A320, pièce maîtresse de ses revenus. Sa conception et son industrialisation nécessiteront des moyens d’ingénierie considérables et un outil capable de produire à grande cadence. Pour la CGT, il faut dès maintenant conserver les compétences, organiser leur transmission et investir dans la recherche.
Jérémy Rondeau pointe ici un paradoxe : « Malgré un carnet de commande exceptionnel, le budget recherche et développement (R&D) d’Airbus n’est toujours pas supérieur à celui d’avant-Covid. Et ce, alors que les bénéfices donnent lieu à d’importants versements aux actionnaires. » Pour le syndicaliste, cela traduit une priorité donnée à la rentabilité immédiate au détriment de la préparation de l’avenir.
La décarbonation impose pourtant de nouvelles ruptures technologiques : motorisation, consommation, matériaux. « Sous prétexte d’une infrastructure qui ne suivrait pas, Airbus semble mettre un frein sur ses recherches sur l’avion à hydrogène » constate de son côté Patrice Thébault.
Des salariés poussés jusqu’à la limite
La course aux cadences fait également peser une menace sur les conditions de travail. À Toulouse, des grèves ont eu lieu cet été contre la remise en cause du télétravail. La pression s’accentue pour l’annualisation du temps de travail. L’annualisation permet de concentrer les heures lors des périodes de forte activité, mais le travail en équipes successives accroît le recours au travail de nuit et l’usure.
La CGT constate ainsi une progression des restrictions médicales et des troubles musculo-squelettiques chez des salariés de plus en plus jeunes, ainsi que des risques psychosociaux. « Les TMS, qui touchaient auparavant les cinquantenaires, ont petit à petit concerné les quarantenaires et atteignent maintenant les trentenaires », explique le DSC Airbus.
La qualité industrielle rejoint ainsi directement les conditions de travail. La pression sur les salariés et les sous-traitants peut provoquer défauts de qualité, difficultés de recrutement, départs de salariés expérimentés et perte d’attractivité.
Tirer toute la filière vers le haut
Pour la CGT, la réponse passe aussi par une revalorisation des salaires dans toute la chaîne. Les écarts entre donneurs d’ordres et sous-traitants compliquent le recrutement dans les PME. Le syndicat revendique des taux horaires plus élevés chez les sous-traitants et l’accès des salariés des entreprises prestataires à l’intéressement lorsqu’ils travaillent aux côtés des salariés Airbus, afin de « tirer vers le haut l’ensemble de la filière ».
Airbus pourra difficilement augmenter ses cadences si ses fournisseurs n’ont ni les salariés, ni les machines, ni les moyens financiers nécessaires. La pression sur leurs prix et leurs marges fragilise des PME dont les capacités d’investissement sont plus faibles.
La forte demande ne garantit donc pas à elle seule l’avenir industriel. Au vu de la montée en puissance de nouveaux mastodontes industriels au niveau mondial, il serait vain d’espérer qu’Airbus ne soit pas dépassé prochainement s’il délaisse sa R&D. Il faut donc reconstruire les compétences, investir dans la formation et la recherche, consolider la sous-traitance et améliorer les conditions de travail.
Dans ce contexte, le remplacement de l’A320 constitue un défi majeur, mais la réussite de ce grand programme nécessite de l’inscrire dans le temps long, le temps industriel qui permet de former, transmettre, d’investir et de concevoir les technologies de demain. Un temps qui nécessite de s’émanciper d’un pilotage sans autre visibilité stratégique que la rentabilité immédiate exigée par l’actionnaire.
